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在国际化中学会国际化

发布时间:2020-01-14 13:47:32 阅读: 来源:核桃厂家

通过先掌控周边市场,再用并购方式打入欧美市场,以TCL为代表的中国企业,在前10年两轮国际化征途中,经历了自信、亏损、危机,再到国际上站稳脚跟。如今,在进入商业与技术转型的第三次国际化进程后,我们依然任重道远。

■ 文 / 李东生TCL集团董事长、总裁

1987年,对于我和TCL来说,都难以忘却。这一年距离我大学毕业创业刚满5年,也正是这一年,我到访飞利浦欧洲总部,并就此给自己立下目标,希望在我退休之年,能把TCL做成一个像飞利浦那样在全球电子业有影响的企业。27年了,TCL一直在朝这个目标不懈努力,我们的路径就是国际化。

国际化嬗变

TCL的国际化共有三个阶段。

第一个阶段是探索阶段。1999年,我们首先是在越南进行国际化尝试。我们设立了越南销售公司,收购了一家电视机工厂,直到今天,这个工厂依然在运作。开始的18个月,我们一直在亏损,以至于公司内部有很多意见。我也犹豫过,但我最后下定决心,这个仗还是要打。越南是我们比较能掌控,能把我们的竞争优势进行延展的市场,如果这一仗我们都打不胜,以后的仗将更难打。18个月后我们开始盈利,后来,我们逐步扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家。

2004年,我们进入国际化的第二个阶段,通过跨国并购来布局全球业务。我们做了两项并购,一是对汤姆逊的彩电业务,二是对阿尔卡特的手机业务。

并购之后,我们出现了亏损,我们从1981年创立到2004年是没有亏损过的,而且每年的利润都有增长,然而在2005、2006年却出现大幅度亏损。我们被迫出售了电工业务。需要说的是,我们是把一个年盈利6000万的项目,溢价到16亿的价格卖掉的。2006年后,我们逐步恢复和成长,去年我们的利润增长到28亿。

今年是我们的转型发展期。我们宣布了“双+”转型战略,即“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式转型。这是TCL的第三阶段。未来五年,我们希望能达到2000亿销售目标,其中海外业务超过1000亿。去年我们的销售利润率综合算下来只有3%多一些,在产业里是偏低的,未来我们希望把平均综合盈利和净利润水平提高到5%。

国际化之痛

从战略角度,如果没有当初的跨国并购,也许我们的手机业务在产业调整中,可能都保留不下来。去年我们手机销售5500万台,全球市场份额排名第7,而在国内的销售只有300多万台,就是说,其中的5200多万台都是在国际市场实现的。因此,国际化必然是得失兼存。

国际化给我的体会是,要有理性的思维,要谨慎的判断。但是,这件事情,在战略上或能想清楚,战术上却很难。当年并购的时候,我觉得战略上是没有错的。如果没有当初的行动,今年我们的彩电不可能跃为全球第三。当然,从战术上来说,我们确实犯了错,如果能对这两宗跨国并购复盘的话,我们肯定可以找到更有效的方式,以更小代价把它做好。战术问题涉及四个层面:

首先,对实际问题控制不足。当时做跨国并购时,我们太过自信,认为手上的资源够了,不愿意融资。其实,当时是可以做融资的,而且可以选择银团贷款,我们没有这样做,最后出现亏损后,只能卖资产度危机。

其次,人员储备不足。这是两难问题,到底是先有人还是先有舞台?事实证明,大的并购业务,搭完台再去找人是很难的。两个并购业务给我们带来的损失和压力更大,整合的时间更长,最根本的原因是这两家公司处于转型期,他们原来的人也无法适应,很多人离开了,而自己培养又需要时间。阿尔卡特后期运行比较顺,所以核心团队都保留了下来,甚至有些外籍员工在中国建立家庭,还学会了中文。

再次,在市场转型期,并购一定要谨慎。如果当时不是彩电从显像管向液晶面板转型那么快的话,应对起来不会那么吃力;如果手机不是从2G向3G转型那么快的话,我们也不会受到那么大的冲击。当时,我们还指望并购汤姆逊拿到他们的能力,后来发现他们没有这个能力。

最后,对海外法律法规要透彻了解。在欧洲要解雇5个以上的人员就必须和工会谈判,而和工会谈判会非常艰难。比如,你要优先保留那些解雇以后很难找到工作的人,这很人性化,却意味着你必须首先解雇优秀的人,保留能力差的人。

国际化思维

总结TCL这么多年的国际化经验,我认为中国企业要国际化,至少有两点要注意,一是先易后难,由近及远;二是在并购整合过程当中,一定要以我为主。

关于第一点,我们就是先从周边国家市场做起,然后逐步扩展到欧美市场。有了并购机会之后,就要紧紧抓住。在交易的时候,无论是汤姆逊还是阿尔卡特,我们的交易结构设计还是很重要。当时汤姆逊的净资产是我们的两倍,但是按照盈利能力评估,我们估值比他多一倍,而且我们是发股份来收购他的业务,等于说我们没拿一分现金。而和阿尔卡特谈判的时候,把它的亏损业务放进来做一个合资公司,阿尔卡特又拿了4500万欧元,我们拿了5500万欧元,大家成立一个新的合资公司,它把手机相关的核心专利免费放到这个公司来。当时我们企业还不大,我们也没多少钱,如果不是这样的一个交易模式,我们恐怕也并购不下来。

关于第二点。10年前,看欧美企业我们还是习惯仰望,但是后来发现这样不行,一定要有自信,要按照自己的经营方式来整合业务。当然你要充分地尊重他们,发挥他们的积极性,按照当地的规则来运作。但是整个企业运作一定要以自己为主。所以到后期,我们企业经常会做企业的团队培训,包括一些团队的拓展。我们尝试着请那些外籍员工来参加,开始他们不太适应,几次之后,大家慢慢接受了。现在留在我们系统里的那些外籍员工,他们对中国企业的文化,基本能接受,大家互相尊重,互相沟通。外籍人员流失,主要是在早期,最近这些年比较稳定。

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